Rundt bord “Arkitektvirksomhet. Strategies for Success”ble holdt innenfor rammen av Zodchestvo-festivalen 18. oktober 2016 og ble organisert i fellesskap av Union of Moscow Architects og Archi.ru. Samtalen ble deltatt av lederne for seks vellykkede byråer som har blitt opprettet de siste 15 årene og har oppnådd profesjonell anerkjennelse. Essensen er å diskutere opplevelsen av å utvikle virksomheten til designverksteder i det moderne markedet. Nedenfor er et videoopptak og transkripsjon.
***
Elena Petukhova: God kveld! Vi kalte det runde bordet vårt “Arkitektvirksomhet. Suksessstrategi . Navnet er mer typisk for forretningskonferanser og møter i utviklingsmiljøet. Men i dag er ikke prosjektpraksisen mye forskjellig fra vanlig virksomhet. Hvis vi tidligere snakket om arkitektoniske byråer som en slags kreative organisasjoner, og om arkitekter som skapere, demiurges som lever og tenker på det høye, om opprettelsen av noen ideelle bygninger, om ideelle proporsjoner og former, nå er virkeligheten asdfkmbvbtuiua, at arkitekten, spesielt lederen for byrået, er tvunget til å tenke og løse ganske verdslige problemer, ikke glemme kreativiteten og hans oppdrag. Jeg håper vi vil snakke om hvordan dette kan kombineres.
Vi har også arkitektoniske stjerner i Russland, selvfølgelig. Dette er en kull med veldig kjente arkitekter fra 50 år og oppover. Vi kjenner dem alle godt. Og disse arkitektene startet, opprettet egne byråer, oppnådde suksess i helt andre tider. Nå har konjunktur- og markedslover endret seg veldig alvorlig. Både de som startet for 10-15 år siden og de som starter akkurat nå, må bruke helt andre teknologier og løse helt andre problemer.
For å komme nærmere dagens realiteter inviterte vi representanter for en litt annen aldersgruppe til å snakke. Dette er arkitekter som, som det ser ut for oss, allerede har oppnådd mye i sitt yrke, de har alle vellykkede arkitektbyråer. Men det viktigste er hva de fortsatt har å gjøre. Mest sannsynlig er det disse arkitektene som vil bestemme hvordan byene våre vil se ut, hvordan de mest interessante bygningene vil se ut.
Som det viste seg, er det en tydelig inndeling blant de inviterte gjestene i de som grunnla sin virksomhet på begynnelsen av 2000-tallet, og de som organiserte sine arkitektbyråer etter den økonomiske krisen i 2008. Derfor har vi bestemt rekkefølgen av forestillinger i kronologi. Og først vil jeg gi ordet til Yuliy Borisov, sjefarkitekt og partner for UNK-prosjektets arkitektbyrå, grunnlagt i 2000. Det ser ut til at det var en god tid å opprette et arkitektkontor. Men det var noen vanskeligheter i markedet. Så vidt jeg husker var det praktisk talt ingen stor arkitektur, hovedordren gikk gjennom en privat klient, designinstitutter eksisterte fortsatt og arbeidet aktivt, og det var ikke så mange nisjer igjen for en ung arkitekt å starte sin egen virksomhet og utvikle seg den. Hvordan det var?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Det var gøy. Grunnleggerne av byrået var meg og mine partnere - Nikolai Milovidov og Yulia Tryaskina, som vi studerte hos Moskvas arkitektoniske institutt. På den tiden så ingen på kvaliteten på arkitekturen, ingen var interessert i den. I utgangspunktet var det en interesse, hvis vi snakker om stor arkitektur, i å gå inn i makten, bli enige om forskjellige TEP og bygninger. Og i denne forbindelse har vi valgt en prinsipiell posisjon for oss selv: vi vil gjøre noe av høy kvalitet. Og på den tiden var det et veldig interessant marked - et privat marked. Han økte, han var ny. Og markedet for kommersielt interiør. I begge markeder har vi nådd ganske gode høyder i løpet av denne tiden, bygget alt vi kunne, ønsket å bli realisert og gikk videre. I utgangspunktet gjorde vi utstillinger, privat interiør, hus, hytter, bedriftsinteriør, små bygninger, renoveringer. Nå jobber vi allerede med omfanget av store multifunksjonelle komplekser og byplanlegging. Jeg kjenner alle typologiene som en arkitekt kan arbeide med. Dette er både et pluss og et minus. Jeg vet i detalj hvordan jeg skal skru gips og installere dørhåndtak. På den annen side vet jeg hvordan jeg lager en byplanleggingsskala. Men dette er en lang prosess. Derfor, når du selv bestemmer hvordan du vil bevege deg, er det bedre å umiddelbart sette deg et slags mål på forhånd. Dette er mitt råd.
E. P.: Din private arkitektur var utmerket, og du har vært og fremdeles er en av de ledende innen markedet for bedriftsinteriør. Hvorfor oppstod spørsmålet om å gå utover disse typologiske grensene? Var det ambisjon eller var det en følelse av at det er et problem i arkitekturen du kan løse?
Julius Borisov, UNK prosjekt: Å gå tilbake til virksomhet og suksess, den første regelen er kjærlighet. Kjærlighet skal være for arbeidet ditt. Og i dette tilfellet må du alltid forstå om du liker å gjøre dette eller ikke. I private ordrer uttrykte alt som er mulig, som kunstner, jeg har gjort. For meg var det en viss fase bestått. Og så fortsatte jeg. Mest sannsynlig var det en intern utfordring, snarere enn eksterne forhold.
E. P.: Hvordan fikk du den første ordren, som ble akkurat den grensen for deg, da UNK-prosjektet nådde et helt nytt nivå?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Den første bestillingen av en byplanleggingsskala var en konkurranse: Skolkovo, Technopark D2. Det var rundt 350 deltakere i den første internasjonale turen. I den andre var det rundt 20 finalister. Det var en tøff konkurranse.
E. P.: I den har du kombinert din vanlige typologi av et lite kompakt hus, nær privat arkitektur, og en utgang til noen byplanleggingsløsninger. Hvor vanskelig var det?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Vi deltar i mange konkurranser, og for oss er dette den normale måten å motta bestillinger på. Dette er vår strategi. I konkurranser ser vi alltid på hva som er nøkkeloppgaven. I selve konkurransen var oppgaven ganske dialektisk. På den ene siden var det nødvendig å lage et svært behagelig miljø, på den andre siden var tettheten for en lav bygning uoverkommelig. Søket etter løsninger og førte oss til ledelsen. Og nå, som vi kan se, er konkurransepolitikken ikke annerledes. Det er tekniske oppgaver for konkurransen, detaljerte beskrivelser, men ingen vil noen gang si, men hva er problemet, hva skal du gjøre i tankene dine, hvilket puslespill du skal løse.
E. P.: Må du gjette på en eller annen måte? Fungerer evnen til å lese mellom linjene her?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Dette er evnen til å tenke. Jeg blir ofte spurt: en arkitekt er den som tegner fasader, planlegger? Og jeg trakk ideen om at en arkitekt er en person som organiserer visse prosesser i rommet. Ingen, bortsett fra arkitekten, kan forstå hva slags prosess og rom. Ingen kunder kan formulere denne oppgaven klart og tydelig.
E. P.: Så konkurransene fungerte i ditt tilfelle? Du har en hel serie seire i konkurranser, og du får bestillinger på denne måten.
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Ja, det var vår pris, det var vondt, for i et av årene hadde vi, hvis vi snakker om forretninger, minus 25 millioner rubler i konkurranser, selv om de for det meste ble betalt. Og likevel vet vi tydelig hvor mye penger vi bruker, vi teller folk etter klokken. Og det var vår investering. Og når kollegene mine spør meg om det er verdt å delta i konkurranser, sier jeg: det er det selvfølgelig. Men du må ha en viss økonomisk pute. Og siden vi hadde styrke i de segmentene der vi oppnådde suksess - bedriftsinteriør, detaljinteriør, private - gjorde vi reinvesteringer i konkurranser. Men enhver konkurranse er som sport. Dette er en dyr glede. Som Formel 1. Motorene er dyre, hjulene er dyre, og for å vinne Formel 1 må hvert av disse elementene være de beste. I dette tilfellet er det mest verdifulle som kan være mennesker. Vi bruker målrettet penger ikke på PR-forfremmelse, ikke på noen leker, vi investerer målrettet i mennesker. Vi mener at dette er vår hoved- og utgiftspost, men også en inntektspost.
E. P.: Hvis vi begynte å snakke om investeringer, så vidt jeg vet, var det en åpenbaring for meg: UNK-prosjektbyrået var en av de første på markedet som henvendte seg til et profesjonelt PR-byrå med en forespørsel om å overta tjenesten. Dette var ganske uvanlig for markedet.
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Vi prøver å gjøre alt profesjonelt. Og alle forretningssegmentene - enten det er vår innside eller outsourcing, ansetter vi profesjonelle personer. Akkurat som i arkitektur prøver vi å ta de beste metodene, de beste designingeniørene og spesialistene. Det samme er i virksomheten - vi setter sammen et team av de beste menneskene. I dette tilfellet holdt vi et anbud, tok et team som garanterte oss den beste kvaliteten, og de ble ansatt.
E. P.: Oppdagelsen er at arkitektbyrået bestemte seg for å begynne å promotere seg selv. Av en eller annen grunn er arkitekter veldig skeptiske til selvreklame, kjenner ikke disse teknikkene og forstår ikke hvorfor de skal gjøre det. Det antas at prosjektene hans snakker for arkitekten, og den som er nødvendig vil forstå. Er du uenig i dette synspunktet?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Hvis vi tar de mest vellykkede arkitektoniske metodene som et eksempel, så kjenner teamledere PR- og selvmarkedsføringsteknikker bedre enn PR-byråer. Vi jobber mye med utenlandske byråer - der er det akkurat det samme verktøyet for en arkitekt som enhver BIM-design, prosjektledelse, samme PR-teknologi. For dem er dette standardspråket for kommunikasjon med samfunnet, fagmiljøet og med kunder. Arkitektvirksomheten er ikke forskjellig fra noen annen. Et annet spørsmål - du sa at arkitektvirksomheten, etter å ha blitt en virksomhet, slutter å være kunst. Jeg er sannsynligvis grunnleggende uenig med deg, for etter min mening blir bare vanlig virksomhet ofte kunst og nærmer seg arkitektur.
E. P.: Det vil si at det på ingen måte er å miste denne kvaliteten, er det verdien av yrket?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Jeg tror at en arkitekt har en så multifunksjonell hjerne og tenkemåte at han løser forretningsproblemer veldig enkelt. Det var slike begreper som restruktureringsarkitekt, nå er det en forretningsarkitektur. Alle disse ordene snakker om det. Jeg har faktiske bevis for at arkitekter ofte veldig lett innhenter profesjonelle ledere i strategiske oppgaver.
E. P.: Vi fortsetter samtalen vår, og jeg vil gjerne gi ordet til Denis Kusenkov, Arteza landskapsselskap. Da jeg forberedte meg på rundebordet og sjekket datoene for grunnleggelsen av arkitektfirmaer, til min overraskelse, fikk jeg vite at Arteza-selskapet ble grunnlagt i 2002. Hvorfor overrasket det meg? For til tross for min ganske alvorlige dype fordypning i det arkitektoniske markedet, lærte jeg om Arteza for bare 2-3 år siden og var overbevist om at dette var et av eksemplene på en sprintstart; et interessant lyst team har dukket opp, de gjør en god jobb, de utforsker et nytt marked på bølgen av interesse for offentlige rom og rekreasjonsområder i byen. Men faktisk har byrået eksistert i lang tid, 14 år, og tilsynelatende i samme periode har selskapet gått gjennom en vanskelig utviklingsvei. Hva var funksjonene innen landskapsarkitektur, er det noen?
Denis Kusenkov, Arteza: All landskapsarkitektur består dessverre av funksjoner. Jeg er en av få personer ved dette bordet som ikke er direkte relatert til arkitektur. Jeg behandler dette selskapet som en forretningsmann. Og en gang investerte jeg i det, og jeg behandler det som en bedrift. Det er tydelig at jeg ikke hadde gjort dette hvis det ikke var for meg oppriktig interessert, og jeg ville ikke være stolt av det vi får ved utgangen. Men jeg er en person med økonomisk utdannelse som har vært i markedsføring i 20 år. Bare for å gjøre det klart - jeg var visepresident for Alfa-Bank, direktør for avdelingen for Rusnano for PR, mitt siste prosjekt var åpningen og avslutningen av de olympiske leker, og her er jeg i landskapsdesign. For meg er dette en virksomhet, jeg ser på dette aktivitetsfeltet som forretningsmann, jeg ser etter muligheter i den for en vellykket utvikling av selskapet i fremtiden.
Men vi gikk fra egenannonsering til detaljer, og vi startet i 2002 med venner - vi er fire partnere - hvorav tre er profesjonelle landskapsarkitekter som har vært i yrket i 20 år. Vår virksomhet gjøres med hendene og hodene. Som jeg husker nå, laget vennen min og jeg en ramme ut av et metallhjørne, fordi vi ikke kunne bære rullen, som ble vridd, til kunden. Den første lekeplassen vi samlet på dachaen min. Gutta tegnet, jeg gikk til klienter mellom møtene i Alfa-Bank. De tegnet straks et prosjekt, tok en spade i hendene. Dette er en suksesshistorie fra bunnen av. Sannsynligvis en illustrasjon av troen på det du gjør, kjærligheten til det du gjør. Selv om jeg begynte med at dette er en virksomhet, men i hjertet av all denne aktiviteten er kjærligheten til yrket og et oppriktig ønske om å endre miljøet rundt meg. Det hele startet med private gjenstander, og nå har vi mange av dem, bare i porteføljen vår i dag er gjenstander på 6, 10 hektar, som ofte overgår budsjettene til byobjekter. Nå har vi omtrent 30 eiendommer i porteføljen, hvorav halvparten er private eiendommer og halvparten er offentlige. Vi designer og implementerer samtidig rekonstruksjonen av Luzhniki Olympic Complex, designer Skolkovo, Nagatinskaya Poyma Park, og deltar som eksperter i DillerScofidio + Renfro konsortiet i Zaryadye Park.
E. P.: Dagens krav til landskapsarbeid, for å jobbe med offentlige rom, krever en helt annen profesjonell bagasje enn det som var nok for landskapsdesign for 20 år siden. Hvordan løser du problemet med personell?
Denis Kusenkov, Arteza: Selvfølgelig, som en kollega sa her, er personell grunnlaget for en virksomhet. Du har kanskje ikke et godt kontor, har null anerkjennelsesnivå, men samtidig være et vellykket selskap med et godt team. Vi slutter aldri å lete etter mennesker. Nå er teamets struktur som følger: Vi sysselsetter rundt 25 landskapsarkitekter. Strukturen i virksomheten vår er strukturert etter gruppe. Vi har 6 arkitekter, vi kaller dem GAPs inni, de er som gruppeledere som allerede har sin egen spesialisering. De velger allerede ut folk for seg selv og for de prosjektene som eksisterer. Tilbake til spørsmålet ditt: vi leter etter personell, landskapssfæren i Russland er en av de minst utviklede, både når det gjelder utdanning, og når det gjelder praksis, profesjonalitet i bred forstand. Markedet er umoden. Følgelig er det en ganske tøff konkurranse, et ustrukturert marked, mangel på personell, men samtidig er det et enormt potensiale. Som vi forstår er ethvert tomrom, ethvert vakuum i virksomheten et potensial for utvikling, et potensial for vekst.
Vi deltar i konkurranser sammen med utenlandske partnere. Og en av retningslinjene vi gir arkitektene våre er, gutter, vi lærer: vi lærer tilnærmingen, vi lærer prosessen, vi lærer presentasjonen. I prinsippet lærer vi hvordan vi skal drive arbeidskompetanse. Studien vår gjennomsyrer alle våre aktiviteter. Naturligvis drar gutta også på forretningsreiser til partnernes kontorer, utveksler informasjon og derved får ny erfaring.
Vi snakker om forretninger, og nå skal jeg skremme deg litt med penger. For at selskapet vårt skal eksistere, eksisterer det ganske enkelt fysisk, og folk får lønn, slik at vi betaler for strøm, sitter på kontoret, det er behov for titalls millioner rubler. Jeg må tjene flere titalls millioner rubler i året for at selskapet mitt bare skal eksistere. Selvfølgelig kan dette knyttes til et slags motivasjonsprogram: la oss sende deg til praksis. Men det er bedre å betale en god lønn, den ansatte vil selv gå og få praksis, reise rundt i London, reise gjennom de beste parkene. Du må alltid balansere. Alt dette er innenfor rimelige grenser. Mennesker lærer, mennesker utvikler seg hvis de trenger det, og de gjør det alene mer vellykket.
E. P.: Hvordan kom ditt kvalitative sprang til?
Denis Kusenkov, Arteza: Vårt kvalitative sprang skjedde takket være to personer som ikke jobber i organisasjonen vår, men som alle kjenner - Sergey Kuznetsov og Sergey Kapkov. De åpnet et nytt segment av markedet for landskapsarbeid, spesielt for parker. Vi er et kommersielt selskap, et privat selskap, vi svarer på henvendelser. En klient bør komme til oss og si: Jeg vil lage en hage, jeg vil lage en park, en herregård, hva som helst. Her oppstod en forespørsel, som vi som andre kolleger som utviklet seg fra interiør eller noe annet, forsto at et nytt markedssegment åpnet seg: enten ville vi komme inn dit, eller et annet selskap ville komme inn. Og vi følte styrken i oss selv, vi ønsket å øke personalet. Det er også en viss sosial ringeklokke, som selvfølgelig er flott å lage en nydelig hage og legemliggjøre alle ideene dine, men når en familie på 3-5 personer bruker den, er dette en historie, og når du lager en park der hundretusenvis av moskovitter går, er byfolk en litt annen historie. Markedet har åpnet, vi lærer sammen med det, vi vokser, vi skaffer oss nye spesialister. Det kommer mennesker som ser hva vi er, og hvilket potensial denne virksomheten har, og som vil jobbe med oss. Det vil si at det er en hel snøball, en ny helt ny vektor, og den kommer til uttrykk i det offentlige felt. Vi kunne ikke snakke om milliardærens eiendom, så ingen kjente oss, og det var ingen publikasjoner i media. Det er en mer åpen historie her, mer PR, mer aktivitet. Faktisk er alt enkelt her.
E. P.: Hvis vi går litt lenger, utenfor grensene for ren fagkunnskap, krevde det å nå nye grenser sannsynligvis utvikling av virksomheten, innføring av nye avdelinger. Hvordan løste du dette problemet?
Denis Kusenkov, ArtezaA: Jeg har ikke sagt om en ting til. Vi er ikke bare et arkitektbyrå, vi er også et selskap som bygger alt. 50% av menneskene som jobber for oss er mennesker som er direkte involvert i bygging. I tillegg til at vi må finne de rette kvalifikasjonene til arkitekter, estimatorer som kan jobbe med bypriser, med bystrukturer, må vi fortsatt finne et byggefirma som kan implementere alt dette. Vi leter ikke i landskapsfeltet, vi leter etter folk i byggebransjen. Det er mye lettere å lære å plante trær enn å lære å legge nettverk, bygge riktige veier og utføre asfaltarbeid.
E. P.: Og å jobbe med en budsjettbestilling er også en vanskelig historie?
Denis Kusenkov, Arteza: Fra lønnsomhetssynspunktet er byen selvfølgelig mye verre enn private handelsmenn, dette er en balanse. Men hvis vi går i denne retningen, hvis denne døren åpnes foran oss, som foran forretningsmenn, ville det være dumt å ikke prøve og ikke komme inn. Samtidig gjentar jeg at penger ikke er primære i dette aktivitetsområdet. Vi ønsker å få erfaring, skaffe oss kontakter.
E. P.: Samarbeid med arkitekter. Landskapsdesignere og arkitekter, hvordan er forholdet bygget her?
Denis Kusenkov, Arteza: Ingen av arkitektene ville nekte å designe en hage. Men ingen landskapsarkitekt vil påta seg å tegne et hus. Problemet er at vi ber arkitekter om å alltid skille disse tingene tydelig - utformingen av hagen skal gjøres av profesjonelle landskapsarkitekter. Dessverre er dette ikke alltid tilfelle. Samtidig ble de beste gjenstandene vi laget, de presenteres på nettstedet vårt, opprettet nettopp i allianse med arkitekter, når alle gjorde sine egne ting, og alle hørte kollegaen hans, partneren hans. I dette tilfellet får kunden resultatet av høyeste kvalitet.
E. P.: Vi går videre til vår neste deltaker BuroMoscow. Byrået ble grunnlagt i 2004. Da BuroMoscow ble opprettet, så vidt jeg vet, var du tre av dere.
Julia Burdova, BuroMoscow: Først og fremst vil vi si takk for dette spørsmålet - hva er suksess. Dette spørsmålet tillot oss å lure på om vi lykkes og hva det betyr for oss. Vi ble grunnlagt som et kontor i 2004. I begynnelsen hadde vi 4 partnere: jeg, Olga og vi hadde 2 tyske partnere. Vi begynte å jobbe med en gang med ganske store prosjekter, vi hadde ikke et slikt pre-lanseringssted i form av arbeid på hytter eller interiør. Vi ble invitert av KROST-selskapet, Olga og Andreas kom fra Holland, hvor de jobbet i det øyeblikket. På den tiden hadde vi allerede kjent hverandre i mange, mange år, hadde jeg en privat praksis. Dermed ble BuroMoscow født. Men i denne sammensetningen varte vi ikke lenge. I et år var vi fire, så i tre år var vi tre, og skjebnen bestemte at Olga og jeg var partnere på slutten av 2008. Et vellykket partnerskap er etter vår mening hovedkomponenten for suksess. Du bruker mer enn halvparten av livet ditt på jobben, og måten kontoret er bygget på, skyldes i stor grad en så vellykket fagforening. Vi vet at partnerskap kan være forskjellige, noen ganger ender de i fullstendig skilsmisse og svikt. Dette er alltid en veldig smertefull tilstand. Vi tror vi er heldige.
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Partnerskap er ikke bare to personer, men også et team. Alle snakket om hvor vanskelig det er å rekruttere ansatte. Nå, endelig, etter så mange år, har vi et team som er fullt av entusiasme, et team som gjør enhver jobb med umenneskelig entusiasme. Vi har veldig, veldig, veldig få arkitekter i Russland. Derfor er hver talentfulle ansatt som i tillegg passer godt inn på kontoret, ganske enkelt gull verdt. I Europa, etter krisen, er det et annet problem, de har i gjennomsnitt flere talentfulle, gode, velutdannede mennesker, men ingen jobber etter klokka 18.00. Entusiasmen på 90--2000-tallet, da alle jobbet på berømte kontorer, døde om natten, det hele gikk over. Vi har kanskje litt mindre valg, men det er mye entusiasme.
E. P.: La oss gå tilbake til kunden som startet BuroMoscow. Så vidt jeg forstår snakker vi om KROST-selskapet. Du har jobbet med ham veldig lenge. Hadde du andre kunder? Kunne du ha råd til å jobbe ikke bare i retning av boligarkitektur eller var boligarkitektur ditt valg, en bevisst spesialisering på kontoret ditt? Hvordan definerte du din typologiske nisje?
Julia Burdova, BuroMoscow: På den tiden var vi veldig opptatt av industrielle boliger. Dette er en oppgave som ingen gjorde da. Det var en kraftig prosess der du deltar, og du ser hvor raskt du endrer byens ansikt. Det huset, som først var et panelhus, som virket helt håpløst, som ingenting kan gjøres med, fikk uventet en helt ny kvalitet. Dette øyeblikket ga oss mye energi. Vi kokte i dette lenge, du kan ikke bli kvitt det så lett. Da ble forholdet vårt brått slutt, så begynte en ny fase. Vi innså at det ikke bare er industrielle boliger, at det er mulig å delta i prosjekter som ikke er så gigantiske, men de der andre fasetter kan avsløres.
E. P.: Jeg forstår perfekt, uansett hvor interessant et emne er, uansett hvor lidenskapelig du er, er det fortsatt ganske vanskelig for en arkitekt å håndtere bare en typologi. På hvilket tidspunkt ble du sliten? Hvordan fikk du nye bestillinger?
Julia Burdova, BuroMoscow: Jeg tror vendepunktet er seieren i konkurransen om Triumfalnaya Square. Vi har mestret et helt nytt aktivitetsnivå. For det første har kontoret vårt en ny nisje - landskapsarbeid, byrom. Vi innså at vi kan gjøre mye. Vi posisjonerer oss ikke som et byrå som har en klar spesialisering, i dette tilfellet fokuserer vi først og fremst på interessante prosjekter og på kunden vi må jobbe med. Hvis noen kjemi dukker opp, det vises interesse, og det er gjensidig, forstår vi at vi kan gjøre alt.
E. P.: Jeg så nettopp at du har i porteføljen din og hyttebyene, og private hus, interiør og t-banestasjoner. Størst utvalg. Hvilke av disse tror du kan bli din spesialisering? Eller nekter du nå kategorisk å spesialisere deg i noe? Er spesialisering i arkitektvirksomhet i det hele tatt nyttig?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Vi diskuterte innbyrdes, vi er mot spesialisering. Vi er for det faktum at hvert prosjekt ikke er imot kornet. Når stjernene konvergerer, når det er en kunde, når det er en oppgave, så fungerer alt. Vi velger i henhold til våre følelser: hvis vi liker det - vi gjør det, liker vi det ikke - vi gjør det ikke.
Julia Burdova, BuroMoscow: Noen ganger velger vi til og med et prosjekt bare fordi vi har ansatte som rett og slett er lei av å lage fasader. Og for å gjøre livet deres hyggeligere, for å diversifisere atmosfæren på kontoret, lager vi for eksempel juletrær.
E. P.: Er det vanskelig med fasadene?
Julia Burdova, BuroMoscow: Vi er mot rutine. Når det blir en rutine, har vi en avdeling som gjør noe gøy på kontoret.
E. P.: Fortsetter samarbeidet med utlendinger? Tror du dette er en lovende retning for et russisk arkitektbyrå?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Med våre utenlandske venner skal vi nå gjøre et prosjekt. Enhver utveksling er nyttig. Systemet må alltid være åpent. Og vi føler av oss selv at så snart du er for lat til å gjøre noe, eller du ikke vil mestre et dataprogram og vet mindre enn dine ansatte, betyr det at noe gikk galt, du må gå videre.
E. P.: La oss snakke om arkitektbyrået Kleinewelt Architekten. Du opprettet den i 2013. Hvorfor bestemte du deg for å bruke det tyske navnet?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Kleinewelt oversatt fra tysk betyr "liten verden" - et slags territorium, en slags utpost eller stoff som vi selv kan skape og bære noe ansvar for. Det vil si en slags verden som vi selv skaper. Generelt er tysk det mest arkitektoniske språket. Et stort antall arkitektoniske termer på russisk: vernier caliper, track. For det første er det det mest arkitektoniske språket, og for det andre studerte vi alle i Tyskland. For det tredje liker vi akkurat dette navnet.
E. P.: La oss komme tilbake til realitetene våre. 2013 er ikke verre enn noe annet år. Markedets tilstand er ikke den verste, men heller ikke den beste. Hvordan planla du utviklingen av selskapet ditt? Hva satset du på? Hva var de første ordrene, og hvordan så du de nærmeste utsiktene for din utvikling?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Vårt første prosjekt, hvor vårt byrå ble dannet, var en vingård nær Anapa, i Krasnodar-territoriet, det er et slikt sted som Gai-Kodzor. Og det var en slik lukket arkitektkonkurranse der vi ble invitert til å delta. Prosjektet vårt ble kåret til vinneren. Og siden da har vi jobbet med dette prosjektet. Teamet vårt ble hovedsakelig dannet på dette prosjektet. Siden har den selvfølgelig vokst. Men faktisk hadde vi en så interessant opplevelse, veldig viktig for oss. Det vil ikke bare være en vingård, men et kulturelt senter, en slags kjerne er vingården. Det vil si at dette er en produksjonssyklus, et showroom og et rom der du kan holde presentasjoner eller se filmer, slappe av, det vil være et mini-hotell.
E. P.: Da du på en eller annen måte bestemte selv de mest lovende utviklingsretningene, typologisk forskning, da du organiserte byrået?
Georgy Trofimov, Kleinewelt Architekten: Da vi organiserte byrået, ønsket vi i utgangspunktet ikke å håndtere privat arkitektur. Vi hadde allerede ganske god erfaring og forsto hva vi vil gjøre i fremtiden. Vi ønsket å gjøre offentlige prosjekter, vi ønsket å gjøre noe som har et publikum på mer enn 3-5 personer.
E. P.: Planla du å spesialisere deg i renovering, jobbe med historiske bygninger?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Vi har et ferdig objekt - rekonstruksjonen av bygningen. Dette er den første saken vi har gjort fra start til slutt. Dette er en bygning på Novokuznetskaya gate, hus 7, hjørnet av Novokuznetskaya og Old Tolmachevsky-banen. De ønsket å rive denne bygningen. Og vi ble invitert til å delta i utviklingen av et nytt konsept. Vi analyserte, gjennomførte en ganske seriøs studie, innså at vi ikke ønsket å rive denne bygningen på noen måte. Tvert imot, den må bevares, for den er fryktelig interessant. Nå er det kontoret til United Wagon Corporation. Denne bygningen er en kjøkkenfabrikk bygget på slutten av 1920-tallet. Det er interessant fordi det er konstruktivisme, som i seg selv ikke vet om det. Den ble bygget av et ukjent byplanleggingsanlegg, i henhold til et av standardprosjektene. Imidlertid er hele typologien og strukturen til fasadeløsninger og innvendige rom en absolutt sovjetisk avantgarde. Og selvfølgelig ønsket vi å beholde det. Vi startet med et konsept, og til slutt handlet vi på dette prosjektet som en generell designer, så utviklet vi all dokumentasjonen, inkludert å følge den i form av feltoppsyn, så fullførte vi interiørdesignet og implementerte det også.
E. P.: Hvis du husker din erfaring med samarbeid med Institutt for kulturarv, vil du bevege deg i denne retningen? Det er faktisk ikke så mange profesjonelle arkitektfirmaer som kan lage kompetente og korrekte rekonstruksjoner. Det er, synes det meg, et ganske bredt perspektiv.
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Vi kan virkelig si at vi anser oss selv som eksperter på dette området. Oppgaven min ble forsvart om dette emnet. Vi har alle lisenser, inkludert kvalifikasjonslisenser, hvis vi snakker om den juridiske siden av saken. Og vi har en god ide om hvordan denne sfæren fungerer. På den annen side er det ikke så viktig for oss - vi er arkitekter som designer boligarkitektur for utkanten av Moskva, eller vi er arkitekter som er veldig glad i forretningssentre. Vi vil ikke gjøre det. Vi har veldig interessante prosjekter knyttet til steder der det ikke er noen kulturarv i det hele tatt. For eksempel har vi designet et observasjonsdekk for Sibur-selskapet i Tobolsk, i Ural.
Nå designer vi, kan man si, hele byen, og produserer en forandring i stemningen i byen - også i Ural, byen kalles Krasnoturinsk. Det er nå en så trist by, vanskelig, veldig dyster. Det bor mange gode mennesker der, og noe må gjøres, fordi det er en veldig stor bydannende virksomhet - det russiske aluminiumsselskapet, og 90% av menneskene som bor der jobber der. Vi vil at de skal være interessert i å gå på jobb om morgenen, og deretter gå en tur i parken.
E. P.: Først nylig sa vi hvilken viktig oppgave er å lage et prosjekt av ikke en hage, men en park for et stort antall mennesker. Og nå snakker du om å designe en hel by, endre den. Forstår jeg riktig at kunden er en bydannende bedrift? Det er lite sannsynlig at det lokale ordførerkontoret har midler og evner.
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det lokale ordførerkontoret er kunden, men dette arbeidet vil tilsynelatende være sponset av selskapet jeg kalte.
E. P.: I løpet av din ikke veldig lange historie har du kunder og kommersielle selskaper, så vel som offentlige, budsjettorganisasjoner. Skiller du på en eller annen måte disse kategoriene for deg selv, foretrekker du noe, eller har du kompetanse på begge områdene?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det er bare en jobb. Hvis vi sammen med kunden ordner hverandre, viser det seg det som kalles ordet arbeid. Enten jobber vi ikke, så takk Gud, vi har noe å gjøre, vi vil ikke forstyrre hverandre. Når det gjelder kunder, har vi privatkunder, vi har offentlige kunder.
E. P.: Er det noen vanskeligheter, triks? Hva kan du si til kollegene dine, dele dine råd, hva absolutt ikke bør gjøres i forhold til en budsjettkunde, og hva skal ikke tilbys en kommersiell?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det vil vise seg å være en liten "head-on" samtale: med disse kan du gjøre noe, med disse kan du ikke. Dette er en prosess med dialog. Dette er en del av vårt arbeid - en samtale, en gang vi overbeviser og forsvarer, en gang må vi ta et skritt tilbake, en gang må vi inngå kompromisser. Det viktigste er en egen ferdighet - du må alltid kunne lytte. Og til og med uenig, må man kunne gjøre det som trengs; og det du vil, blir forvandlet, vil falle i munnen på kunden, som om han hadde oppfunnet det hele. Hva er den grunnleggende forskjellen? Hva vil en privat kunde aldri gjøre? En privat kunde vil aldri lage et prosjekt som vil påvirke stemningen, holdningen og agendaen til tusenvis av mennesker. Jeg mener, noen parkområder er ikke interessante fra et økonomisk synspunkt, men fra et profesjonalitetsperspektiv og fra synspunktet til holdning til byen, er dette veldig viktige ting for oss. Fordi dette er en mulighet til å lage et stort prosjekt som vil forandre en del i en stor del av byen.
E. P.: Det virker for meg at ønsket om noen slike prestasjoner, for ditt bidrag til forbedring av verden, som regel er det viktigste incentivet til å opprette et eget byrå. Her vil jeg henvende meg til andre deltakere på vårt runde bord, partnere til det fantastiske WALL-byrået Ruben Arakelyan og Hayk Navasardyan. De representerer det yngste arkitektbyrået, etablert i 2014. Og deres erfaring, deres beslutning om å organisere sitt eget selskap, synes jeg, skiller seg fra andres erfaringer, fordi Ruben jobbet i et veldig kjent arkitektbyrå, Meganom-prosjektbyrået, og jobbet med veldig store og lyse prosjekter. Og denne beslutningen om å forlate og starte din egen karriere, hva var det knyttet til? Med dette ønske om å finne et eget språk, finne noen av dine egne problemer og løse dem, å gjøre noe som ikke var mulig under ledelse av dine eldre kamerater?
Ruben Arakelyan, VEGGSvar: Vi er beæret over å svare på hvilke utfordringer du spør. For meg er begrepet forretningssuksess og konseptet med god arkitektur løst koblede begreper. Paradoksalt nok, hvis vi ser på verdenshistorien til arkitektur, ble alle de beste objektene laget uten forfattere og i en periode med ikke-markedsøkonomi. Vi kjenner ikke forfatterne til de gotiske katedralene, og likevel er de mesterverk av verdensarkitektur. Suksess måles mest sannsynlig bare etter tid.
Når det gjelder oss, jobbet Ike og jeg på Megans kontor. Jeg hadde en lengre reise, Ike hadde en kort reise. Jeg jobbet som arkitekt, vokste opp til å være en partner av Yuri Grigoryan, Ilya Kuleshov og avdøde Alexandra Pavlova. Og så trodde vi at noe var for greit. 2013 er krisen i hagen, og vi har det bra. Stabil lønn, renter, interessante prosjekter. Jeg skjønte at noe var galt. Fordi det verste i livet er rutine. Du må gjøre mikrorevolusjoner hver dag, ordne stress for deg selv, ellers blir du rett og slett trist å leve. Det virket interessant å åpne vårt eget kontor med partneren min på toppen av den økonomiske krisen. De så på oss som om vi var gale.
Vi forstår at i dag har yrket som arkitekt forandret seg mye - det har gått langt fra den materielle anvendte vitenskapen, som våre fedre og kolleger pleide å ha: tegning, tegning, modellering av modeller og presentasjoner. I dag har yrket blitt veldig uskarpt og har kommet inn i konteksten til mediarommet. Derfor er navnet på vårt kontor WALL - wall den endelige betydningen og forkortelsen, som oversettes som verdensarkitektur lokal linje. Vi forstår at arkitektur alltid blir født i krysset - det er kjemien til forskjellige paradigmer, kjemien til forskjellige ferdigheter, kjemien til forskjellige kompetanser: fra global innflytelse på de arkitektoniske prosessene innen økonomi, politikk, teknologi, til lokale - arkitektens mentalitet, kundens mentalitet og så videre.
Vi har tre aktivitetsområder. Vi driver med forskning, utdanning og design. Dessuten deler vi ikke design i design, vi tror det er kategorisk galt å dele inn i en designer, en byplanlegger, en arkitekt. Vi tror at alle prosesser har en ideologisk struktur - dannelsen av det menneskelige miljøet i en annen skala. Loven om modellering av en mobiltelefon er ikke forskjellig fra lovene for å danne en by. De er like, i avhandlingen min fulgte jeg dette, jeg forstår at disse prosessene er sammenkoblet. Derfor heter byrået det. Tverrfaglig håndterer vi alt. Vi underviste på MARCHI, nå underviser vi på MARS. Og den andre var stillingen - en radikal endring i strukturen til byrået. Vi aksepterer kategorisk historien som kolleger forteller om det vertikale hierarkiet, lederen, konsernsjefen og arkitektene. Det ser ut til at systemet har degradert, det er ikke fleksibelt. Systemet vårt er horisontalt. Vi har to personer som har ansvaret, resten av de ansatte er ikke ansatte, men juniorpartnere. Vi prøver å sikre at de får samme prosentandel på ordrenivå, de har alle sitt eget forfatterskap. De er fullverdige deltakere i designprosessen. De går selv til kunden, er helt forfatterne av disse prosjektene, mottar en prosentandel av kontrakten. Det ser ut til at dette motiverer mer, så vi klarte å lage 60 prosjekter på to år, til og med klarte å bygge ett og vinne 10 internasjonale konkurranser. Derfor snakker vi om tverrfaglighet: alle prosjekter begynner med forskning og det er alltid et horisontalt hierarkisystem, uten et vertikalt.
E. P.: Hayk, vil du legge til noe?
Hayk Navasardyan, VEGG: Hvis du plutselig bestemmer deg for å åpne ditt eget arkitektbyrå, så ikke vær redd for at du i løpet av arkitektonisk design blir gal. For eksempel begynner dette allerede å bli observert hos meg.
E. P.: Det ser ut til at for WALL-byrået er materialkomponenten, noen former, teksturer, teksturer, en spesiell magi og en spesiell kult.
Ruben Arakelyan, VEGG: Ja, dette er et eget tema. Vi anser arkitektur ikke som en bedrift, men kunst, og vi behandler den som kunst. Vi eksperimenterer hele tiden. Det viktigste for en ung arkitekt er å utvikle sitt eget kunstneriske språk. Dette er hovedverdien som er viktig for en arkitekt. Vi har en annen uttrykksform. En utstilling er et eget aktivitetsfelt, en egen kunstform, en egen måte å tenke på.
Vi gjør mye, jobber mye med materialet. Det ser ut til at det mangler tektonikk i det moderne rommet. Derfor prøver vi i vårt designkjøkken å gjøre alt i en layout, med utgangspunkt i den minste utformingen, noen ganger lager vi til og med mat av maten, og slutter med en 1:10 layout av et bygningsfragment. Vi bruker forskjellige materialer, fra tre, polystyren til gips, fordi gips er tektonisk. Vi tilbyr våre kunder å holde disse bygningene i hendene og føle dem. Det ser ut til at aktiviteten er det som mangler i den arkitektoniske komponenten.
E. P.: Hvis vi fortsetter om hva WALL-byrået gjør og sjelden gjør noen andre. De allerede nevnte utstillingene, for et ungt byrå å stille ut på Museum of Architecture, ser det ut for meg, er et tegn på en veldig stor suksess. Og du taklet denne oppgaven glimrende. Men du stopper ikke der. Ruben, du er kurator for den andre Art Moscow-festivalen. Disse tidskostnadene, innsatsen, din tid, din innsats, etter din mening, er berettiget på dette stadiet i utviklingen av WALL-arkitektbyrået?
Ruben Arakelyan, VEGG: Det hjelper utrolig å motta prosjekter, å motta bestillinger - dette er en verden. En annen verden er kuratorisk aktivitet. Dette er et eksempel på en tilsvarende byråledelse, siden det virker galt for oss å aktivt gripe inn i noen ideer, i noen kompetanser, i noen verdener for våre kolleger i byrået. Det samme som jeg som kurator ikke kan forstyrre skapelsen av et kunstverk. Jeg kan bare veilede og spørre emnet. Det virker for meg at tenkemåten sterkt korrelerer med byråets aktiviteter. Dette er en veldig interessant opplevelse. På den annen side er livet veldig kort, en person tildeles et aktivt maksimum på 40 år, og alle de store oppdagelsene som ble gjort i verden, innen fysikk, kjemi, biologi, ble gjort av mennesker under 30 år. Når vi innser dette, forstår vi at vi må bruke enhver sjanse til å gjøre noe nytt. Arkitektyrket er fremdeles kjemi. Dette er kjemi fra fysikk, dette er kjemi fra selve kjemien, fra biologi, fra konstruksjon, fra kunst, fra politikk, fra økonomi. Og jo mer du mestrer disse ferdighetene, desto bedre blir designprosessen din. Forsøk på å kurere, lage noen installasjoner, tegne, dette er en mulighet til å fylle på forskjellige teknikker. Derfor, jo mer ferdigheter du mestrer, kino, musikk, dans, hva som helst, jo mer interessant er du som person, henholdsvis mer interessant er du som arkitekt.
E. P.: I hvilken grad er denne utviklingen av hendelser programmert? Har du gitt deg en slik holdning helt fra begynnelsen, eller er det en slik kjede av improvisasjoner og svar på noen nye utfordringer i miljøet rundt deg? Denne kampen med rutinen fortsetter, eller er det fremdeles et element av strategisk tenkning og fremover, konsistent bevegelse i utviklingen av ditt arkitektbyrå?
Ruben Arakelyan, VEGG: For det første kombineres alder her. Enhver ung mann har en slags ambisjon. Og når du leser biografien om Napoleon, som 25 år gammel ble keiser, og 27 år erobret halvparten av Europa, og Makedonsk, som 24 år erobret hele Asia, eller Newton, som skrev alle sine lover 22, stiller du deg selv spørsmålet: hvem er du? Du er 27-30 år gammel, og hva gjør du: skriv SMS eller post på Facebook. Og på en eller annen måte blir det kjedelig å leve og skamme seg. Og det er frykt for ikke å ha tid til alt, og du prøver å oppfylle alt dette så mye som mulig. Selv om dette er en kjøretur, gir den oss mat, det er interessant for oss å leve enkelt.
E. P.: Nå har kollegene dine sagt at de ikke vil engasjere seg i privat arkitektur. Har du noen slike tabuområder?
Ruben Arakelyan, VEGG: Det er en slik posisjon at arkitekten bygger bygninger ikke for egne penger. For oss er det ingen uakseptable prosjekter, for oss er det en uakseptabel person. Hvis det ikke er mulig å komme overens med en person, forstå, hvis kjemien vår ikke faller sammen, verdensbilde, tilnærming, så skilles vi bare med ham. Det vil si at personligheten er viktigere enn prosjektet. Vi nekter ikke prosjektet, vi nekter å kommunisere med noen, fordi det ikke alltid er mulig å finne menneskelig forståelse.
E. P.: Kanskje noe annet fra deltakerne på vårt rundebord vil svare på dette spørsmålet? Må du gi opp prosjekter, og i så fall av hvilke grunner?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Vi velger selvfølgelig prosjekter. Vi har vår egen forståelse av hvilke prosjekter som er interessante for oss, hvilke prosjekter som utvikler oss, hvilke prosjekter som er økonomiske for oss, hvilke prosjekter som kan skade oss tvert imot. Virksomheten vår er stor nok, under 100 ansatte. Og dette er en strukturert forståelse, og det er spesielle mennesker og nettbrett som vurderer prosjekter. Primær screening er i gang. Sekundær screening foregår vanligvis på kontorsjefnivå. Dette er prosjekter som ikke er i tråd med våre verdier. De finnes i både kommersielle og offentlige prosjekter. Hvis kunden har til oppgave å mestre budsjettet eller bygge noe bare for å bygge, vil vi mest sannsynlig ikke finne et felles språk. Hvis de har et mål - å skape en slags fordel for mennesker, hvis de har et mål - å gi oss uttrykk som arkitekter, som kunstmennesker, så er dette våre kunder. Og det spiller ingen rolle hvem de er, en privat kunde, myndighet eller kommersiell.
E. P.: Nikolay, Georgy, har du nektet noen ordre, noen prosjekter? Hva er i så fall årsakene?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Ja det var. Det er mennesker vi er glade for å ha med, vi har råd til. Det er mennesker du studerer deg sammen med, du spiser deg selv, så viser det seg at de hadde omtrent den samme historien i forhold til deg. Det må alltid være noen form for gi, gi deg til en annen person, gi fra en annen person. Bare denne typen synergi kan til slutt skape et fantastisk prosjekt. I tillegg er det prosjekter som er interessante for oss fra en profesjonell, fra et kreativt synspunkt, det er litt utfordring, intriger i dette, og da er det verdt å delta i dette. Det er noen prosjekter som vi ikke er interessert i å delta i. Vi tenker ikke alltid lenge på dette. Vi tar bare en beslutning om vi nekter prosjektet eller prøver å jobbe med det.
Georgy Trofimov, Kleinewelt Architekten: Noen ganger er det kommersielle grunner: kunden vil ha mange ting, og prosjektet er interessant … Men selv i slike situasjoner når prosjektet er interessant for oss, deltar vi noen ganger i kommersielt lite lønnsomme prosjekter.
E. P.: Det er en så stabil ide at en arkitekt er et avveiingsyrke, og for å realisere prosjektet sitt, må en arkitekt gjøre visse ofre, visse kompromisser, som svarer på kundens ønsker. Jeg ønsket å vite hvor relevant det er nå. Etter det jeg hørte i dag å dømme, er dette allerede litt av fortiden. Er den moderne arkitekten i stand til å si hardt nei eller mykt nei?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Når du har felles mål, er veien til dem gjennom kompromisser uunngåelig. Vi må tydelig forstå grensene for et kompromiss.
E. P.: Jeg er interessert i grensene for dette kompromisset, spesielt når det gjelder design, arkitektoniske løsninger. Vi kommer ofte over det faktum at når vi vurderer et mislykket prosjekt, mislykket bygging og diskuterer det med forfatterne, stiller vi spørsmålet: hvordan er det at du har skjedd her. Og arkitekten svarer: de ønsket det beste, men kunden insisterte, og vi ble tvunget til å ta en slik beslutning. Og bygningen ble slik den ble.
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Ingen er immun mot dette.
Julia Burdova, BuroMoscow: Jeg må si at ansvaret fortsatt ligger hos arkitekten. Hvis noe gikk galt, er arkitekten ansvarlig for det, fordi han har ansvaret i denne prosessen. Dette er en veldig viktig forståelse - en følelse av ansvar for hele prosessen og resultatet.
E. P.: Er det det samme i landskapsarkitektur?
Denis Kusenkov, Arteza: Kompromisser er uunngåelig med oss. Og det viktigste er at de er mulige. Å lage et konsept, lage et forbedringsprosjekt, planlegge bestemte beplantninger eller stier, en person står alltid fritt til å velge materialet han vil ha: granitt eller betongfliser. Samtidig kan konseptet bevares, og en god flis kan oppfylle oppgaven som granitt løste i konseptet. Så er plantene vi planter. Vi designer en stikkende gran, men hvilken størrelse vil bare avhenge av kundens budsjett, fordi et ungt tre kan koste $ 500, og en voksen en - 10 tusen. Et kompromiss er mulig her. Dette gjelder ikke alltid offentlige parker; noen nøkkelområder er tildelt i parkene, som skal ha et endelig utseende eller maksimal beredskap. Men selv i private hager vil vi ikke gå under et visst nivå.
Jeg vil gi en anbefaling til kollegaene mine om hvordan jeg kan bygge relasjoner riktig. Analyse av den innkommende klienten er veldig viktig. Prøv å gi ham spørsmål gjennom økonomisk gjennomførbarhet, hans interesser, ønske om selvutvikling. Det er prosjekter det er bare morsomt å gjøre. Det viktigste er at de lønner seg. Gjør denne analysen, tar en beslutning helt i begynnelsen av kommunikasjonen med slike klienter, hvis du ser at det ikke er noen kontakt, at personen ikke er klar til å åpne seg, ikke er klar til å skape med deg, ikke klar til å høre om disse problemene, de spørsmålene du tar opp for ham, oppfordrer jeg deg til å stoppe i dette øyeblikket. Du vil spare mye tid, mye penger og klienttid også. Selv om naturligvis vår aktivitet og kompromiss er absolutt uatskillelige ting.
E. P.: Avslutningsvis vil jeg stille et spørsmål til, felles for alle. Jeg håper alle vil være i stand til veldig kortfattet og kortfattet å formulere et svar på det. Hvilke konkurransefordeler med byrået ditt anser du for å være ditt viktigste og viktigste? Hva ble etter din mening nøkkelen til din suksess?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Jeg tror nøkkelen til vår suksess, først og fremst, er teamet. Hvert lagmedlem deler mål, det første og det andre, han utfyller det.
Ruben Arakelyan, VEGG: Kanskje jeg tar feil, men det ser ut til at vi ikke er redd for noe.
Hayk Navasardyan, VEGG: Faktisk er alt enkelt, du må forstå at ingen grunn i det hele tatt kan rettferdiggjøre dine feil som oppstår i design- og byggeprosessen hvis noe går galt. Absolutt ingen grunn kan rettferdiggjøre en arkitekt. Dette må alltid forstås.
Ruben Arakelyan, byrå Wall: Kompromiss er faktisk død, aldri kompromiss.
E. P.: Nikolay, om konkurransefortrinnene tross alt. Eller ønsker du mer om kompromisser?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Det er allerede sagt at kompromisser er død. Om fordelene. Vi er aldri redd for veldig vanskelige oppgaver, utfordringer som noen ganger virker urealistiske. Jeg vil tillate meg en liten kommentar. Vi har nå ett prosjekt som vi har mottatt OGR for, og det bygges nå en byggetillatelse. Dette er en forhandler for Avilon-selskapet på ZIL. Det blir det største utstillingslokalet i Europa for to merker: Mercedes og Audi. Dette er en kolossalt vanskelig sak som vi har jobbet med i 3 år. Dette er en avtale med en veldig vanskelig kunde, komplekse avtaler med byen, med 38 bymyndigheter. Samt koordinering med to hovedkvarter: Ingolstadt og Stuttgart, Audi og Mercedes. Spørsmålet om kompromiss. Bygningen begynner å bli bygget, og jeg håper virkelig at dere alle vil se det snart og sette pris på kvaliteten på kompromissene. Du vil ikke legge merke til dem, det blir en kul bygning.
E. P.: Olga, Julia, hvordan kan du definere dine konkurransefortrinn?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Vi inspirerer sannsynligvis kunden. Menneskene vi jobber med klarer å formidle vår entusiasme for enhver oppgave.
Julia Burdova, BuroMoscow: Og den andre tingen som virker viktig for oss er utvikling. Fordi oppgavene vi påtar oss, må alle prosjekter ta oss til neste nivå. Ulike prosjekter, enten det er en annen konkurranse eller undervisning på MARS, er et steg opp hver gang.
Denis Kusenkov, Arteza: I vårt segment av landskapsarkitektur er vi en av få profesjonelle, lidenskapelige, stadig voksende selskaper som har en solid ressursbase for å løse problemer av helt andre skalaer. Hvis vi snakker fra dette synspunktet, er dette sannsynligvis det maksimale som kan være av interesse for kunden vår.
E. P.: Tusen takk. Og nå vender vi oss til spørsmålene fra publikum.
Spørsmål: Jeg heter Vitaly, jeg jobber i et av de store byråene der ledelsen er over 50 år. Alt du sa er veldig verdifullt. Spesielt er det noen tilbakemeldinger til Ruben for strukturen i organisasjonen av selskapet og for analysen av kunden. Da jeg kom hit hadde jeg mitt første spørsmål, temaet ble uttalt - arkitektvirksomheten, dette er finansiering. Hvor kom den opprinnelige finansieringen fra? Men så ble det alt i bakgrunnen, og da sier vi alle at teamet er viktig. Teamet bestemmer suksessen og seieren til byrået. Det vil si mennesker, personell som vi kan finne. Vi har satt sammen et team, men det er viktig hvilken struktur vi organiserer. Og så hørte jeg fra Ruben bare en balsam for min sjel, at den vertikale kraften har blitt overlevd, selv om maktstrukturen forblir, at det er sirkler, lag, der det er noen kuratorer. Jeg projiserte temaet kuratorer, kuratorer for utstillingen, på temaet kuratorer i byrået. Og denne uavhengigheten og ansvaret til alle. Det er bare et problem nå. Når en slik stiv struktur eksisterer, forhindrer den delvis hver ansatt fra firmaet i å uttrykke seg og gjør dem slaver. Det du har tatt er en utviklingsseier. Spørsmål til alle: hvilken struktur i selskapet har du tatt for deg selv? Hvordan regulerer du arbeidet ditt? Jeg vet at det er selskaper der vi har en GAP, GAP trekker ikke, GAP er ansvarlig for 5-6 prosjekter, et nettverk av ledere ligger bak dem, lederen er ansvarlig for 3-2 prosjekter, resten er bare utfører. Er det en stiv struktur, eller er den ikke stiv? Og den andre delen av spørsmålet handler om teknologi. BIM-design, som nå er på alles lepper. Alle er interesserte og spør, denne uheldige kunden kommer … Har denne bølgen nådd deg? Og hva valgte du, eller valgte du ingenting, det spiller ingen rolle for deg hva kunden ønsker, ansatt du slike ansatte som gjør i dette eller det andre programmet, eller har du noen preferanser?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Vi har et blandet styresystem, det avhenger alltid av størrelsen på selskapet og antall prosjekter. Til forskjellige tider må teamet ha en annen struktur. Det er meningsløst å spørre her. Og for BIM. Vi har et blandet system av prosjekter, noen prosjekter krever BIM, andre ikke.
E. P.: Jeg må si at UNK-prosjektet er en av de første arkitektfirmaene som aktivt implementerer BIM, og dette er også en av dine sterkeste kvaliteter.
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Vi har brukt den i 6 år.
Ruben Arakelyan, VEGG: Jeg har allerede fortalt om byrået. Når det gjelder BIM, har vi nå vunnet et anbud for generell design for Donstroy. Der kan du rett og slett ikke klare deg uten BIM-teknologi, fordi fristene er veldig stramme. Vi bruker den nå for første gang, vi har en kollega Ilya Samsonov, en arkitekt, han hjelper oss med å lære dette.
E. P.: Nikolay, Georgy, om strukturen. Hvor mange mennesker har du i kontoret ditt?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: For øyeblikket har vi offisielt 42 ansatte. Vi har en ganske fleksibel struktur med et belønningssystem. Det er skrevet et eget program for dette. Det er planlagt i 3 år. Dette er et dokument som ble dannet og godkjent av tre partnere i presidiet. Etter min mening har ethvert selskap det. Vi bruker delvis BIM på to av våre prosjekter.
E. P.: Sannsynligvis på ZIL, trengte du å bruke BIM?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Delvis. Dette var vår første opplevelse der vi brukte den.
Julia Burdova, BuroMoscow: Vår struktur er et helt flatt system. Enhver ansatt på kontoret vårt kan gjøre absolutt alt. Dette er hva vi startet med og det vi utvikler, kan styre et prosjekt og umiddelbart bygge en hvilken som helst oppgave. Når det gjelder BIM, jobber vi med det, for nå er det ingen steder uten det.
E. P.: Hvor mange jobber i byrået?
Julia Burdova, BuroMoscow: Vi har 20 arkitekter.
Denis Kusenkov, Arteza: Vi har en helt horisontal struktur, et teambasert ledelsesprinsipp. Det er et prosjekt, et team er samlet, en leder er bestemt. Lederen danner et team basert på heltidsansatte, frilansere, underleverandører. Kostprisen er tydelig stavet, kalenderplanen er tydelig stavet. Og motivasjonen til hele teamet ble skapt, fra leder til alle siste ansatte. Vi motiverer ikke frilansere i tillegg. Alle fast ansatte har ekstra motivasjon. I dette tilfellet bestemmer prosjektlederen motivasjonen for prosjektet. Noen ganger er det en GAP, noen ganger en manager når et prosjekt er stort. Men dette er den eneste måten å tiltrekke arkitekter av høy kvalitet, spesielt i vårt segment, der det er en veldig smal sirkel av spesialister; for det andre å motivere, å beholde, slik at de beste spesialistene ikke forlater og organiserer sine arkitektbyråer.
E. P.: Har du prosjektledere?
Denis Kusenkov, Arteza: Vi har 5 prosjektledere, der hele vår portefølje er delt. Det er mange private kunder, de krever et personlig forhold, kommunikasjon og lignende. Lederen overvåker ledelsesmessige, administrative, kontraktsmessige forhold. Arkitekten blir ikke berørt av dette, arkitekten er engasjert i utgivelsen av prosjektet.
E. P.: Hvor mange jobber i selskapet nå, og hvordan er de delt? Du sa at du har konstruksjonsavdelinger, en designavdeling, sannsynligvis et backoffice.
Denis Kusenkov, Arteza: Vi flytter nå til en ny bygning på 400 m2… Jeg kan snakke om folk som sitter på kontoret. Vi har 25 arkitekter, hvis jeg ikke tar feil, uten partnere, som også er utøvere. Byggeavdelingen er på heltid - ca 12 personer. Lønnsarbeidere i år sysselsatte 300 personer. Naturligvis er det en gruppe GUI, det er 3 estimatorer, det er et administrativt personale, 6 personer jobber i regnskapsavdelingen. Vi har en ganske klassisk struktur, men vi prøver å følge designprinsippet.
Spørsmål: Ivanilov Peter. Hvor er underleverandøren i suksesshistorien din? Hvordan et nybegynnerbyrå kan jobbe med en underleverandør og utvikle sine kompetanser er det første spørsmålet. Og det andre spørsmålet, hva mangler i dagens etablerte underleverandørmarked?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Det er en katastrofal mangel på underleverandører.
Ruben Arakelyan, byrå Wall: Det ser ut til at en av problemene med konstruksjonen er den fullstendige fornedringen av yrket i Russland. Det er allerede ingeniører, gode dukker opp, det er underleverandører, det er gode designere, men konstruksjon er bare en katastrofe. Et gigantisk problem, selv på føderal skala, ikke et Moskva-problem.
E. P.: Til tross for at du, som jeg forstår det, har en ganske mettet stab, er det likevel vanskelig å ha ingeniører og underleverandører i staben din?
Ruben Arakelyan, VEGG: Faktum er at ikke alle prosjekter når prosjektfasen, der ingeniører, byggherrer og brannmenn tar over. Men mange prosjekter slutter på det avanserte arkitektoniske konseptstadiet. Kanskje to av ti går lenger til designfasen. Derfor er det ikke lønnsomt, du holder deg i staten, du betaler skatt for ham hver måned, men han gjør ingenting. Det er mer lønnsomt å outsource. Dette er den mest effektive måten å jobbe på.
E. P.: Er det lett å finne slike underleverandører? Er det nok av dem på markedet?
Ruben Arakelyan, VEGG: I tilfeller av en stor, kommersiell ordre pålegger kunden vanligvis sin egen. Når det gjelder en privat ordre, finner du, men ikke store selskaper, fordi i store selskaper blir ordet "kvalitet" glemt for alltid.
E. P.: Julius, har du en designer og ingeniører i staben din?
Yuliy Borisov, UNK-prosjekt: Ja, vi har vedtatt en strategi om at vi fullfører de fleste objektene, og den eneste måten å gjøre dette i Russland er å lage arbeidsdokumentasjonen selv. I denne forbindelse involverer vi selvsagt underleverandører, men i vårt byrå har vi hver spesialist vår egen spesialist som kontrollerer dem. Med underleverandører er problemet fullført, som med alle fagpersoner i dette landet. Vi har ingen infrastruktur, ingen advokater, ingen arkitekter, ingeniører, ingen designere. Derfor er det veldig få av oss her, og antallet gode prosjekter i hele Russland som er bygget kan passe i Berlin alene.
E. P.: Nikolay, Georgy, hvordan har du det med entreprenørene?
Nikolay Pereslegin, Kleinewelt Architekten: Opprinnelig hadde vi en gruppe entreprenører. Nå reduserer vi det fordi vi har egne spesialister. Jeg kalte tallet 42 personer, inkludert de som driver med nettverk, ingeniørarbeid, strukturer. Dette er menneskene som jobber i vårt kontor, i staten, og dette er en veldig korrekt symbiose. Vi er personlig ansvarlige overfor våre kunder for resultatet, han bryr seg ikke hvem som gjør det der. Og på så store anlegg hvor vi utfører arbeid som generelle designere, har vi lært å gjøre det effektivt. I tillegg sparer vi bare kundene våre penger.
Georgy Trofimovn, Kleinewelt ArchitektenSvar: Før vi evolusjonært kom til dette, hadde vi en million problemer med alle slags ingeniører, ingeniørteam og så videre.
Julia Burdova, BuroMoscow: Hvis vi snakker om nisje med relaterte designspesialiteter, som Denis sa om forbedringsnisje, er dette faktisk også en gratis nisje. Ta det, utvikle det.
Olga Aleksakova, BuroMoscow: 3-4 selskaper til Moskva er ingenting.
Denis Kusenkov, Arteza: Har du penger til en god underleverandør?
Olga Aleksakova, BuroMoscow: Faktisk skiller de seg ikke mye fra de dårlige for prisen.
Denis Kusenkov, Arteza: Vi kom oss ut på denne måten. For det første har prosjektledere muligheten til å velge underleverandører som de har erfaring med, enten de blir anbefalt dem, eller de kan stole på dem. For det andre har vi en viss pool med akkrediterte underleverandører, som vi har utviklet over 14 år. På mange områder klarte vi å finne en underleverandør som ser utenfor sin egen nese, som forstår at de i vår person kan finne gode langsiktige partnere. Og som regel løser vi disse problemene. Men ikke uten problemer, selvfølgelig.
E. P. Svar: Hvis det ikke er spørsmål, vil jeg takke alle dagens deltakere. Tusen takk for at du kom og fortalte om hvordan du utfører arbeidet ditt, dine profesjonelle aktiviteter. Jeg håper det også var interessant og nyttig for alle fremmøtte. Tusen takk.
